Recent werd in een conferentie over gebiedsontwikkelingsproject Saendelft geconcludeerd dat echte PPS-en nog steeds zullen blijven voorkomen. Echte PPS-en onderscheiden zich van andere doordat de risico’s voor het project niet worden verdeeld tussen de publieke en private partij, maar gezamenlijk risico wordt genomen. Dit onderscheid is van belang omdat het delen van risico’s of het verdelen daarvan verschil uit maakt in het samenwerkings- en conflictgedrag. Hoe kunnen schadelijke conflicten worden voorkomen?

Louis Lousberg van de TUDelft gaat in op conflictgedrag in echte PPS-en en behandelt de resultaten van een promotieonderzoek naar maatregelen om schadelijke conflicten daarin te voorkomen.

Conflicten

Conflicten zijn fascinerend. Zeker als ze voorkomen in een zakelijke omgeving. Daar is het, althans binnen de westerse cultuur, ‘not-done’ om veel emotie te tonen. In een zakelijke omgeving kan het voorkomen dat onder het pittige, maar relatief rustig uitgesproken menings­verschil een innerlijke werkelijkheid bij de gesprekspartner(s) schuil gaat waar de metafoor ‘kokend van woede’ op van toepassing is. Soms gaat het zakelijk leven dan gewoon verder, maar soms ook niet.  

Is ruzie erg?

Conflicten kunnen zowel positieve als negatieve effecten hebben. Zo kan een stevig en constructief uitgevochten meningsverschil een positieve bijdrage leveren en daarmee functioneel zijn. Daarentegen kunnen sociaal emotionele conflicten destructief en daarmee disfunctioneel zijn. In dit artikel wordt ervan uitgegaan dat een conflict disfunctioneel is als niet argumenteren, maar winnen of verliezen de kernvraag is geworden. Bij deze conflicten wordt geen door allen gewenst gezamenlijk resultaat bereikt en is sprake van ongewenste vertraging of -afbreuk van de relatie. Dit kan leiden tot schade aan het project.

Onderzoek

Terug naar Saendelft. Saendelft is één van de tien cases die zijn onderzocht naar wat er in de praktijk wordt gedaan om er voor te zorgen dat er geen disfunctioneel conflict ontstaat waarin winnen of verliezen de kernvraag is geworden. Alle tien cases zijn cases waarbij een conflict dermate hoog is opgelopen  dat het maar nèt goed is gegaan. Het zijn allemaal gebiedsontwikkelingsprojecten in echte PPS-en met een investeringsniveau van meestal meer dan 100 miljoen euro. De in de cases onderzochte periode is telkens die van onderhandelingen voorafgaand aan het realisatiecontract. 

Lessen

Wat uit het onderzoek naar voren komt, is dat de maatregelen die in de cases genomen zijn om disfunctionele conflicten te voorkomen, enerzijds te maken hebben met de economische haalbaarheid van het project –logisch, want de onderhandelingen voorafgaand aan het realisatiecontract gààn daarover- maar nadrukkelijk anderzijds ook met de sociale relatie. Hoewel er sprake is van een zakelijk samenwerkingsverband, blijkt het persoonlijke, vaak zelfs informele een cruciale rol te spelen.

In de ene PPS verliep de samenwerking gemiddeld genomen in een positief, coöperatief  klimaat, terwijl in de andere dat klimaat neigde naar een  negatief, competitief klimaat. Bekend is dat de belangrijkste reden voor een negatief klimaat een gebrek is aan ‘doelconvergentie’; partijen zitten er met tegengestelde oogmerken in. Uit het onderzoek blijkt dan ook dat juist het op zijn minst bespreken van elkaars doelstellingen, hèt startpunt is van een coöperatief samenwerkingsklimaat. Daarbij gaat het erom van elkaar te weten ‘hoe je er persoonlijk in zit’ of ‘dat je er allebei iets moois van wilt maken, wat een belangrijke rol kan spelen als het moeilijk wordt: waar hou je, als alles instort, waar hou je elkaar op vast?’.

Tevens blijkt dat je dat samenwerkingsklimaat moet onderhouden door persoonlijk/ informeel contact    ‘bijvoorbeeld één keer per jaar op excursie gaan naar een vergelijkbare locatie, ook in een conflictsituatie, wethouder mee…’, door ‘te bellen aan de rand van de dag om af te stemmen en fine te tunen’ of door  ‘gezamenlijk mijlpalen te vieren’.

In een gemiddeld naar negatief neigend samenwerkingsklimaat werden dergelijke maatregelen ook wel genomen, maar minder. En, toen puntje bij paaltje kwam –tijdens het conflict- sloeg dit klimaat door naar een negatief klimaat bij een vrijwel geheel gebrek aan sturing op de sociale relatie.

Uiteindelijk zijn partijen in een negatief samenwerkingsklimaat ook uit het conflict gekomen, maar dat negatieve klimaat kent haar prijs. In een negatief klimaat blijkt hoofdzakelijk gestuurd te worden op het innemen van posities zoals dreigen met de mogelijkheid het project met een andere partij te gaan doen of laten ingrijpen van bovenaf door de minister te laten bellen met de tegenpartij en worden inhoudelijke maatregelen niet meer onderzocht. In een positief samenwerkingsklimaat daarentegen blijkt nadrukkelijk wel gestuurd te worden op de sociale relatie én wordt een rijkdom aan inhoudelijke maatregelen onderzocht en genomen; bijvoorbeeld door omzetting naar andere functies van gebouwen, het risico van de andere partij over te nemen, het manipuleren van de cashflow of zelfs de verkoop van een deel van het plan aan een derde.  Investeren in een positief samenwerkingsklimaat door bewust te sturen op de sociale relatie blijkt dus veel waard. 

Auteur Louis Lousberg is zelfstandig project manager en daarnaast docent-onderzoeker aan de TUDelft, Design- and Construction Management, gespecialiseerd in project management.

1) Het promotieonderzoek ‘Sturen op haalbaarheid en relatie-Interventies om disfunctionele conflicten bij Publiek Private Samenwerking in ruimtelijke ontwikkelingsprojecten te voorkomen’ is te verkrijgen bij L.H.M.J.Lousberg@TUDelft.nl.